加班与效率

加班与效率

关于加班

将加班视为公司的核心竞争力，或认为它是超越对手的手段，这种观点实在荒谬至极。它反映了管理者已经丧失了对公司核心价值的清晰认知。

的确，那些仅靠堆砌功能、缺乏灵魂的产品，最终只能依赖“跑得快”这一方式去争夺市场。而这些短视的管理者根本无法理解“跑得快”和“跑得好”之间的根本区别。

产品的发展更像是一场马拉松，甚至是登山。登山比拼的不是速度，而是策略与耐力，其目标是登顶。快慢往往决定不了最终结果，尤其是在竞争激烈的后半程。对于那些险峻的雪山而言，成功登顶的人通常是在充分准备后，有计划地节约体力、谨慎推进的登山者，而不是一味蛮干的人。

• 资源受限是一件好事，因为它迫使你更高效地利用现有资源，推动你采用知识密集型的解决方案，而不是依赖蛮力。
• 工作狂常常不得要领。他们耗费大量时间试图解决问题，却因思维惰性导致方案粗糙且低效。

就像传统手工织布机一样，当订单量暴增时，简单粗暴的应对方式就是增加人手和加班来提高产能。而只有在人力有限或人力成本高昂时，人们才会考虑优化工具，开发更高效的解决方案。

在中国，由于劳动力成本相对较低，再加上管理者的能力有限，他们往往选择用增加人力或延长工时的方式来提升产出。这种做法使他们放弃了知识密集型创新，转而依赖劳动密集型的简单手段。长此以往，导致他们丧失了创新能力，只能一味使用人力去应对问题。

因此，当全自动化织布机问世时，这些劳动密集型企业往往迅速被淘汰。历史中类似的案例比比皆是。

当然，适当的加班是必要的，尤其在冲刺阶段，但这绝不应成为常态，否则无异于饮鸩止渴。

此外，还有以下几种情况需要注意：

• 如果团队成员普遍能力不足，那么只能通过加班或增加人力来完成任务。这种团队类似于长城或金字塔的建造工地，需要鞭策员工完成目标。
• 某些情况下，为了抢占市场先机，需要快速推出产品，这可能需要加班。例如 Windows 95 的发布或 Intel 奔腾芯片的修复。但在“卡位”之后，必须迅速提升产品质量，否则后果不堪设想。
• 对于那些以工作为生活、视事业为使命的人，加班可能是他们的选择。然而，这些人也应反思是否可以通过更聪明的方式，而不是蛮力，来实现目标。

归根结底，任何依赖劳动密集型手段、沉迷于加班或人力扩张的做法，最终都会走到尽头。

关于效率

许多人对效率的理解存在误区，他们认为效率就是在单位时间内完成更多工作。这是错误的！

效率的真正定义是：单位时间和人力所创造的价值。其物理公式为：有用功/总功。

也就是说，效率不是比谁工作量多，而是比谁的工作产出了更高的价值。因此，提升效率的关键不在于增加人手或工作时长，而在于这些努力最终能否带来更有价值的成果。

明白了这一点，优化效率的方向也就清晰了。

1. 增加有用功

• 多与需求方沟通，明确为什么需要增加该需求？这项工作到底有多少价值，能惠及多少人？
• 尝试与需求方讨论，是否可以对需求进行简化，从而减少投入的时间和精力。
• 思考自己是在做基础性的“建筑队”工作，还是更高层次的“装修队”工作。
• 关注业务和用户的核心痛点，找出最关键的需求。

关于增加有用功，还需注意以下两点：

• 像乔布斯一样，学会优先级管理。告诉需求方：“现有的10个需求，我只能实现3个，分别是哪些？为什么选择它们？”增加有用功的关键在于砍掉不必要的需求。
• 真正的价值创造并不是像百度竞价排名那样简单的利益搬运，而是像英国工业革命或硅谷那样推动实际价值的诞生。

2. 降低总功

• 反思自己花费了多少时间在支持性工作上，而非直接产生价值的工作上。
• 是否毫不留情地减少了重复性劳动和低效的人力投入？
• 是否提升了管理者和团队的能力，从而降低执行成本？

3. 形成合力

一个优秀的产品经理曾提到南京两个女孩被饿死的新闻，感到非常震惊。各方都声称尽力了，但结果仍然令人难以接受。这种现象在大公司项目中也不罕见：

• 底层团队只专注自己的工作，前端和后端也各自为政，运维也只顾技术实现。
• 尽管每个团队都完成了自己的任务，但最终交付的产品仍然存在许多问题。

效率不是每个团队独自的效率，而是整体团队围绕共同目标的协作能力。缺乏整体效率，即使局部效率再高也无济于事。

T-Shirt Size 估算方法

亚马逊采用了一种“T-Shirt Size”估算方法来管理项目：

• 产品经理为每项需求评估业务影响力。例如：XXXL代表影响上千万人或市场价值上亿美元；XXL表示影响百万用户或千万级别市场；依次递减至S。
• 开发团队则评估人员时间成本：XXXL代表一年开发时间，XXL为半年，XL为三个月，直至S仅需两周以下。

在此基础上，优先级划分如下：

• 业务影响力为XL，成本为S：优先处理。
• 业务影响力为M，成本为M：优先级较低。
• 业务影响力为S，成本为XL：直接取消，因为投入产出不成正比。
• 业务影响力为XXL，成本为XXL：需求需简化为XL，降低开发成本至M以下。

这种方法对项目管理具有一定的参考价值，值得深思。

以上内容仅供讨论，欢迎提出不同观点。